一、企業(yè)內(nèi)部多功能部門的組織集成模式
（一）簡單型跨部門組織結(jié)構(gòu)
要在新產(chǎn)品開發(fā)中實施并行工程，企業(yè)必須組建一個跨部門的綜合工作小組。如果產(chǎn)品開發(fā)項目不是很大，該小組可由8～12人組成。例如我們調(diào)研的某機床廠是我國zui早實施并行工程的企業(yè)之一，從1994年底就開始組織跨部門小組進行不同類型的產(chǎn)品開發(fā)。1996年該廠某銑床開發(fā)小組便是由組長（1名）、主任機械設(shè)計員（1名）、主任電氣設(shè)計員（1名）、一般設(shè)計人員（3名）、大件工藝員（1名）、小件工藝員（1名）以及裝配工藝員（1名）等共9名人員組成。他們分別來自該廠的銑床研究所、工藝處以及加工分廠等不同部門。另外，小組在實際運行過程中，還存在一個由組長和2名主任設(shè)計員組成的3人核心小組，負責(zé)整個小組的重要事宜，如工作安排、獎金分配等等。小組組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
跨部門小組受該企業(yè)主管并行工程的領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)。該廠每年一般都有5個左右這樣的產(chǎn)品開發(fā)小組在運行。這些小組的項目約有3種不同的類型。*種是全新的產(chǎn)品開發(fā)項目，組員由設(shè)計部門技術(shù)人員、工藝部門技術(shù)人員和車間工藝人員組成，組長則由負責(zé)生產(chǎn)的分廠廠長擔(dān)任，整個任務(wù)包括從產(chǎn)品設(shè)計、工藝工裝設(shè)計到新產(chǎn)品試制完成的全過程。第二種是來圖生產(chǎn)項目（也稱合作生產(chǎn)），是由國外提供圖紙，由該廠負責(zé)生產(chǎn)，組員由工藝生產(chǎn)以及檢驗部門的人員組成，由工藝人員任組長。它的主要任務(wù)是把外國已經(jīng)設(shè)計好的圖紙轉(zhuǎn)化為中國標準圖紙，然后確定工藝并生產(chǎn)出來。第三種是聯(lián)合設(shè)計開發(fā)項目，小組主要由設(shè)計和工藝部門人員組成，組長由設(shè)計部門人員擔(dān)任，主要任務(wù)是與國外合作將產(chǎn)品和工藝聯(lián)合設(shè)計出來，沒有涉及生產(chǎn)部門。為了管理這些臨時性跨部門小組的運作，企業(yè)形成了由總工程師、2個副總工程師、1位生產(chǎn)副廠長以及1位生產(chǎn)計劃處處長等人組成的高層領(lǐng)導(dǎo)小組來進行管理。
（二）層次型跨部門組織結(jié)構(gòu)
如果產(chǎn)品項目復(fù)雜、任務(wù)大，上述簡單型的跨部門小組就不可能完成開發(fā)任務(wù)，而必須組建多個這樣的小組，同時還要形成更高層次的管理小組來協(xié)調(diào)這些分小組的工作，由此自然形成了層級結(jié)構(gòu)，整個并行工程項目組就由不同層次的小組組成。例如說，我們調(diào)研的某飛機工業(yè)公司在承接美國波音飛機公司波音737-x48段部件的合同任務(wù)中，就形成了類似的組織結(jié)構(gòu)來進行開發(fā)。該項目組在該公司有正式的名稱為“波音737—x48段聯(lián)合研制組”，如圖2所示。該聯(lián)合研制組由zui上層的領(lǐng)導(dǎo)小組、中層的基本進度小組及下層的3個專業(yè)分小組（即裝配工藝工裝組、零件工藝工裝組和cad/cam/cai組）組成。另外還包括雖未作為正式小組成員但對以上小組都起咨詢作用的各類專家。其中，領(lǐng)導(dǎo)小組由公司副總、工程部副部長以及技術(shù)辦公室、計算機處、民機管理辦公室、質(zhì)量保證部門以及裝配廠各1名技術(shù)或管理人員組成。基本進度小組及下層的3個專業(yè)分小組則分別由公司各相關(guān)部門人員組成。整個項目組的直接總?cè)藬?shù)為35人。這種層次化組織結(jié)構(gòu)的層次性主要體現(xiàn)在行政領(lǐng)導(dǎo)和項目計劃的層次關(guān)系上。例如，領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)對下面4個分小組的行政領(lǐng)導(dǎo)。在計劃層次上，由領(lǐng)導(dǎo)小組給基本進度小組下達當(dāng)月計劃，基本進度管理組則給裝配工藝工裝組、零件工藝工裝組以及cad/cam/cai組下達周計劃。實踐證明，當(dāng)項目復(fù)雜時，采用層次性組織結(jié)構(gòu)是對多個分小組協(xié)調(diào)控制的有效方法。
（三）上述組織集成模式存在的問題
總的來說企業(yè)所采取的內(nèi)部多功能部門的組織集成模式（即簡單型跨部門小組和層次化組織結(jié)構(gòu)）與國外一些公司的模式基本一致，而且都取得了較好的效果，特別是在縮短新產(chǎn)品開發(fā)時間上非常明顯。但也存在下列問題需要解決。
1.開發(fā)小組與各職能部門之間存在的矛盾
在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，盡管設(shè)計開發(fā)的主體工作是由開發(fā)小組完成的，但是各職能部門（如設(shè)計、工藝、圖紙、檔案管理、標準化及生產(chǎn)等）也參與了大量的工作。特別是產(chǎn)品開發(fā)試制完了以后，小組就解散了。但按廠里規(guī)定，新產(chǎn)品的后續(xù)批量正式生產(chǎn)的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)的后續(xù)工作又回歸到原來各職能部門（而不是由開發(fā)小組成員來管理），但是在獎勵制度上，這些部門人員所拿的獎金與小組開發(fā)人員比起來顯得非常少，因此挫傷了各部門的積極性。目前盡管企業(yè)高層有硬性規(guī)定，即部門必須支持新產(chǎn)品開發(fā)小組的工作。但長期如此各部門的不滿意程度就會越來越嚴重。要解決這一問題，必須對小組和原職能部門在新產(chǎn)品開發(fā)中承擔(dān)的工作量進行客觀的評價，使他們在利益分配上達到平衡，這是解決問題的關(guān)鍵所在。
2.開發(fā)小組如何形成智力優(yōu)勢的問題
開發(fā)小組往往是由各部門一些技術(shù)人員（特別是年青人）組成，他們盡管積極性高，但并不能代表原專業(yè)部門的zui高技術(shù)水平。因此這種與原部門基本上隔離的狀態(tài)（盡管有時也聘請了一些退休的老專家）會造成在新產(chǎn)品開發(fā)中，有時并不能真正發(fā)揮企業(yè)各部門的整體技術(shù)優(yōu)勢和智力優(yōu)勢。這顯然會影響產(chǎn)品的競爭能力。為了彌補這一不足，需要建立適當(dāng)?shù)慕M織機制（如聘用在職的專家作顧問等）和激勵方式，充分地把企業(yè)內(nèi)的智力優(yōu)勢都有效地集成在新產(chǎn)品上。
3.多項目之間的協(xié)調(diào)問題
如果企業(yè)新產(chǎn)品較多而且人力資源有限，那么在產(chǎn)品開發(fā)中都采用這種小組形式則會造成兩個方面的問題。*，造成原各職能部門的削弱。各職能部門技術(shù)人員的暫時流失，使人才資源成為瓶頸。各職能部門日常工作無人做，必然會造成不滿，從而對小組工作不予支持。第二，由于小組都各自為政，所以協(xié)調(diào)性差；特別是小組多了以后，各小組在技術(shù)、設(shè)備、資源利用上必然會形成矛盾，協(xié)調(diào)起來將更加困難。同時這也會給生產(chǎn)上造成較大混亂，到時只能靠現(xiàn)場調(diào)度來解決，工作量很大。
4.企業(yè)與供應(yīng)廠家的協(xié)作和用戶的參與問題。
我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在實施并行工程時都沒有讓供應(yīng)廠家和用戶參與進來。盡管它們都認為這是十分重要的，但要做到這一點很困難，問題的關(guān)鍵是怎樣在企業(yè)與供應(yīng)廠家之間建立互信互利的協(xié)作機制，以及讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計的具體操作方法。
解決以上問題的過程，就是本文系統(tǒng)地建立企業(yè)并行工程組織集成模式的過程。
二、企業(yè)內(nèi)多項目集成的組織模式
如果新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)小、數(shù)量少，而且企業(yè)擁有充足的人力資源，則采用多個這種跨部門小組的形式是可行的，不會對整個企業(yè)各部門的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。如果企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目很多，我們就必須考慮不同項目之間的協(xié)調(diào)和相互影響，這是因為企業(yè)的人力和技術(shù)等資源有限，而且由于企業(yè)各產(chǎn)品項目之間必定存在可相互共享和利用的部分（如汽車廠里不同車型的開發(fā)項目之間）。為此本文指出，并行工程的實施不僅要考慮與本產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的各部門的組織集成，而且還必須考慮相關(guān)項目之間的并行協(xié)調(diào)和集成。解決該問題的關(guān)鍵是要在原來多個跨部門小組的基礎(chǔ)上進行組織重構(gòu)。
（一）根據(jù)項目間相互關(guān)聯(lián)程度將各跨部門小組重組為不同的開發(fā)大組
企業(yè)中會同時有多個跨部門小組（團隊）在進行不同的新產(chǎn)品開發(fā)。以前這些項目小組之間是相互獨立的，缺乏必要的聯(lián)絡(luò)和交流，結(jié)果造成重復(fù)工作和人力物力資源的浪費。因此本文提出，可以將所有的跨部門的小組根據(jù)設(shè)計開發(fā)時的相互關(guān)聯(lián)程度進行重組，形成不同的開發(fā)大組，每個大組可以根據(jù)具體情況包括3個左右的小組。圖3就是這種重組的示意圖。如圖3（a）所示，企業(yè)原來有9個相互獨立運行的新產(chǎn)品開發(fā)小組?，F(xiàn)在則將它們重組為3個大組，每個大組中各包含了3個相互關(guān)聯(lián)的小組，如圖3（b）所示。大組的劃分要根據(jù)實際產(chǎn)品而定。例如對汽車產(chǎn)品而言，可以基于平臺設(shè)計的相似程度進行分組（如后輪驅(qū)動平臺/前輪驅(qū)動平臺），也可以按產(chǎn)品檔次（豪華型/經(jīng)濟型/運動型或小/中/大型汽車）來分。但從開發(fā)的技術(shù)角度來說，前者較為合理。當(dāng)然這zui終還是要以項目間設(shè)計的相關(guān)性為標準。把相關(guān)的產(chǎn)品小組放在同一個大組內(nèi)就可以從組織結(jié)構(gòu)上大大方便這些項目小組之間的溝通，提高整體的開發(fā)效率并降低成本。如在汽車產(chǎn)品開發(fā)中，由于新的平臺開發(fā)需要zui多的資源，因此在多個產(chǎn)品型號中共享一種平臺將節(jié)省大量的工程投資并減少生產(chǎn)成本、加快開發(fā)速度。
（二）在同一開發(fā)大組中建立等級式的產(chǎn)品小組負責(zé)人體制
建立開發(fā)大組還只是創(chuàng)造了一種利于溝通的環(huán)境，而要真正使大組內(nèi)的不同項目之間進行協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化，還必須建立相應(yīng)的制度。因此本文提出在同一開發(fā)大組中建立等級式的產(chǎn)品小組負責(zé)人的體制。例如，在同一大組中有產(chǎn)品1、產(chǎn)品2和產(chǎn)品3這3個開發(fā)小組，每個小組都分別有負責(zé)人l1、l2和l3，以前他們都是各自獨立地負責(zé)自己的產(chǎn)品，如圖4（a）所示。在新的等級式產(chǎn)品小組負責(zé)人體制下，盡管各負責(zé)人l1、l2和l3的主要工作仍然是分別負責(zé)自己原來的產(chǎn)品1、產(chǎn)品2和產(chǎn)品3，但是對各小組負責(zé)人的權(quán)力按l1、l2和l3的順序由大到小進行了排列，以利于各項目之間的協(xié)調(diào)，如圖4（b）所示。由于給這些小組負責(zé)人之間的權(quán)力排了等級，因此任何幾個項目之間的協(xié)調(diào)就可由其中權(quán)力zui大的負責(zé)人來裁決。例如，l1既是產(chǎn)品1小組的組長，也是該大組的主管，除了管理產(chǎn)品1外，還負責(zé)這3個項目之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)產(chǎn)品2和產(chǎn)品3之間需要協(xié)調(diào)時則可由l2來裁決。這種體制可能對產(chǎn)品3和產(chǎn)品2的小組負責(zé)人的積極性以及新產(chǎn)品的創(chuàng)新有點負面影響，但對相關(guān)項目之間共享零部件和廣泛的協(xié)調(diào)是十分重要的。
并行工程zui初的目標是強調(diào)不同功能部門之間的集成以開發(fā)出很好的集成產(chǎn)品，因此在組織方式上特別主張跨部門小組（團隊）這種組織集成模式。但正如我們通過實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)的那樣，當(dāng)企業(yè)有多個相關(guān)項目時，還必須建立利于不同項目之間協(xié)調(diào)的組織集成模式。本文提出的以產(chǎn)品開發(fā)大組和等級式產(chǎn)品小組負責(zé)人體制為特征的組織模式可以供我國有關(guān)企業(yè)參考。
三、企業(yè)與外部協(xié)作廠和用戶的組織集成模式
（一）企業(yè)與外部協(xié)作廠的組織集成模式
并行工程強調(diào)在一個產(chǎn)品開發(fā)小組中要有協(xié)作廠家代表的參與，即企業(yè)與外部協(xié)作廠的集成。對很多復(fù)雜的產(chǎn)品來講，開展零部件協(xié)作配套已成為企業(yè)成功競爭的關(guān)鍵之一，協(xié)作廠正日益成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中的重要組成部分。
1.不同生產(chǎn)方式中的協(xié)作供應(yīng)機制及對并行工程實施的影響
jamesp.womack等人在“themachinethatchangedtheworld”（改變世界的機器）一書中，以汽車行業(yè)為例，對美國傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式和日本精良生產(chǎn)方式中的協(xié)作供應(yīng)機制進行了對比分析。在大量生產(chǎn)方式中，新車型的概念設(shè)計由總裝廠的產(chǎn)品計劃部經(jīng)高層管理部門審定后提出，然后再給出產(chǎn)品的詳細設(shè)計方案，提供每個零件的零件圖，并注明所使用的材料規(guī)格。只有到了這個階段，真正生產(chǎn)這些零件的廠家才開始介入。對協(xié)作廠的選定是采取招標方式。當(dāng)這些協(xié)作廠被zui終應(yīng)召時，總裝廠在提出品質(zhì)、交貨期和合同期的條件下詢問每個供應(yīng)廠家的價格。協(xié)作廠了解總裝廠的采購部門是根據(jù)節(jié)約成本的多少來被評估和獎勵的。因此為了中標，它們就采取壓低價格、以利中標的策略。但這時它們實際想的是，對于一種新車型，后續(xù)的零件訂貨常常會延續(xù)很多年，隨之而來的維修配件市場則會延續(xù)更久，一旦零件投入生產(chǎn)，品質(zhì)和交貨期能滿足要求，它們就可以找出各種理由來要求總裝廠提高價格，而總裝廠一旦全面投產(chǎn)后再尋找新的協(xié)作廠將要付出*的代價，所以也只能接受。因此這實際上是一種協(xié)作廠成本加法體系。所以協(xié)作廠投標時的低價策略實際上在后來會成為贏利的買賣?？傃b廠總是想弄清真實情況，了解協(xié)作廠的真實成本。但是這幾乎不太可能，因為協(xié)作廠與總裝廠之間只交流單個零件的投標價格的單項信息。協(xié)作廠對有關(guān)生產(chǎn)方面的信息總是小心地加以保護，因為控制了有關(guān)計劃生產(chǎn)和內(nèi)部效率方面的信息，就能zui大限度地隱瞞從總裝廠獲利的情況?？傃b廠對協(xié)作廠的生產(chǎn)運營和成本方面的真實信息知之甚少。它們之間顯然只是追求單方利益的、壓低對方利潤的臨時契約關(guān)系，搞一捶子買賣，很難形成公開、坦誠和互相信任的長期友好關(guān)系。
正是由于這種供應(yīng)協(xié)作機制的存在，協(xié)作廠與總裝廠在產(chǎn)品開發(fā)過程中合作的程度是極其不夠的，因此主要是由總裝廠進行汽車總體設(shè)計和零部件詳細具體的設(shè)計。協(xié)作廠主要是接受并按給定零部件圖紙要求進行生產(chǎn)。協(xié)作廠只是在設(shè)計后期才介入，對改進整個設(shè)計起不到什么作用。由于總裝廠不熟悉協(xié)作廠生產(chǎn)制造情況，因此設(shè)計有時很難滿足生產(chǎn)加工要求，制造難度大，成本高，來回修改時間長，質(zhì)量也受影響。在這種供應(yīng)協(xié)作機制框架下，并行工程的實施顯然是很困難的。
而在日本一些采用精良生產(chǎn)方式的汽車企業(yè)中，情況則*不同。在產(chǎn)品開發(fā)的zui初階段，總裝廠就選定了所有的配套協(xié)作廠。選擇時它們不是根據(jù)投標，而是根據(jù)以往的合作關(guān)系及一貫表現(xiàn)來選定，而且選取這些協(xié)作廠家并不難，因為它們一般都是自己協(xié)作企業(yè)組織的長期成員。日本主要的精良生產(chǎn)方式的廠商開發(fā)一個新車型需要的協(xié)作廠數(shù)量不到300家，比美國大量生產(chǎn)廠的1000～2500家少得多。與大量生產(chǎn)方式的廠商相比，精良生產(chǎn)方式的廠商只與相當(dāng)于其1/3～1/8數(shù)量的協(xié)作廠直接發(fā)生關(guān)系。這是因為精良生產(chǎn)廠商一般是把較為整體的零部件委托給*層的協(xié)作廠，而不象大量生產(chǎn)方式廠商把零件分得過細后再委托給很多的協(xié)作廠。在精良生產(chǎn)企業(yè)委托的*層次協(xié)作廠下面有一組第二層次的協(xié)作廠，以此類推下去，形成了金字塔形的協(xié)作體系?？傃b廠確定汽車的目標價格，然后與協(xié)作廠一起，反過來研究如何在這個價格條件下制造出這種汽車，同時又使總裝廠和協(xié)作廠都能獲得合理的利潤。因此這是一種市場價格減法體系，而不是大量生產(chǎn)方式中的協(xié)作廠成本加法體系。為實現(xiàn)目標成本，總裝廠和協(xié)作廠都運用價值工程方法將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分成細目，然后找出能夠降低每個零件成本的每一種因素。價值工程分析完成后，被設(shè)計和制造各個總成的*層次協(xié)作廠開始與總裝廠協(xié)商，談的不是價格，而是如何達到目標同時又使協(xié)作廠仍能獲得合理的利潤。要使這種方法行得通，協(xié)作廠必須讓總裝廠了解相當(dāng)一部分有關(guān)其成本和生產(chǎn)技術(shù)方面的信息?？傃b廠和協(xié)作廠在一起共同研究協(xié)作廠生產(chǎn)過程的每個細節(jié)，尋求降低成本和改進品質(zhì)的途徑。雙方都能進行公開、坦誠的交流。總裝廠與協(xié)作廠之間是一種雙方互惠互利的、長期穩(wěn)定的友好合作關(guān)系，并建立起命運共同體。協(xié)作廠是總裝廠協(xié)作企業(yè)組織的長期成員，它們之間經(jīng)常舉行各種聚會，進行感情聯(lián)絡(luò)，具有良好的相互關(guān)系。正是具備了以上的這種合作關(guān)系，使得在產(chǎn)品開發(fā)過程中雙方能保持緊密的合作。參與總裝廠開發(fā)計劃的*層協(xié)作廠，在產(chǎn)品規(guī)劃過程不久（也就是在投產(chǎn)前兩、三年）就指派人員（稱為常駐設(shè)計工程師）來參加總廠的整車開發(fā)小組。同樣，協(xié)作廠的開發(fā)小組在自己的“主查”帶領(lǐng)及來自總裝廠和第二層次協(xié)作廠的常駐工程師的幫助下，開始進行零部件的開發(fā)和工程設(shè)計。由于精良生產(chǎn)方式廠商成功地將大部分設(shè)計和制造零件的責(zé)任轉(zhuǎn)移給協(xié)作廠，所以自己需要做的工作較之大量生產(chǎn)方式廠商要少得多。例如，日本的生產(chǎn)廠商一般只對其轎車中30%的零件進行細節(jié)設(shè)計，其余由協(xié)作廠負責(zé)；而80年代初期美國的大量生產(chǎn)廠商則要對81%的零件進行細節(jié)設(shè)計，需要打交道的外部協(xié)作廠數(shù)量卻是豐田的3～8倍。精良生產(chǎn)方式下的供應(yīng)機制比大量生產(chǎn)方式下的供應(yīng)機制對新產(chǎn)品開發(fā)具有更大的優(yōu)越性，更利于并行工程的組織實施。表1歸納了以上這兩種供應(yīng)機制的不同特點。
精良生產(chǎn)中的供應(yīng)機制確實比傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中的供應(yīng)機制在并行工程中更利于供應(yīng)廠家的參與。進入90年代以后，美國很多大量生產(chǎn)廠家與其供應(yīng)協(xié)作廠之間的關(guān)系機制正在向日本的方式轉(zhuǎn)變。我國某大型汽車廠也在嘗試采用精良生產(chǎn)中的供應(yīng)機制。
2.在企業(yè)之間建立利于并行工程實施的協(xié)作供應(yīng)機制
從企業(yè)自身的角度來說，必須在企業(yè)與其供應(yīng)廠家之間建立利于并行工程實施的協(xié)作供應(yīng)機制。綜上所述，我們提出了一個企業(yè)與外部協(xié)作廠的組織集成模式，如圖5所示。
從中可以看出，共同分析成本、確定價格和分享利潤等互利的基本準則是整個框架的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，形成長期合同、減少供應(yīng)廠數(shù)量，從而再形成相互信任、互惠互利、長期的合作伙伴關(guān)系，有利于供應(yīng)廠盡早參與總廠開發(fā)小組合作交流信息，zui終有利于并行工程的實施，達到產(chǎn)品開發(fā)時間短、質(zhì)量好、成本低的目的，從而實現(xiàn)雙方獲利。而雙方獲利則會反過來進一步加強這種基本準則和伙伴關(guān)系。
3.在全國范圍內(nèi)大力調(diào)整我國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
從國家和政府的角度來說，必須在全國范圍內(nèi)大力調(diào)整我國制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。實施并行工程的zui終目的是為了加快產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計并盡快投放市場。為達到這一目的，是使我國整個制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，形成大量的專業(yè)化生產(chǎn)廠。這樣有兩個好處。*，可以通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使總裝廠大量采用專業(yè)廠生產(chǎn)出來的零部件。這樣，總裝廠就可以把主要精力放在新產(chǎn)品開發(fā)、銷售和總裝配上。這就是一種兩頭大、中間小的“啞鈴型”企業(yè)結(jié)構(gòu)。第二，在新產(chǎn)品開發(fā)上，也可以使總裝廠把精力主要放在產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計上，而一些常用的基本零部件則讓社會上的專業(yè)化生產(chǎn)廠家完成。這樣總裝廠只需要完成較少的設(shè)計工作量，提高了效率，縮短了產(chǎn)品開發(fā)時間，不僅對各總裝廠和專業(yè)廠都有利，而且有益于整個國家的經(jīng)濟。但如何調(diào)整國家制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使其更加合理，以及建立發(fā)展零部件生產(chǎn)體系，這是上級主管部門和企業(yè)的共同任務(wù)。國家應(yīng)采取措施鼓勵企業(yè)之間的重組，鼓勵專業(yè)化廠的建設(shè)。國家現(xiàn)在一方面是通過市場競爭機制使企業(yè)之間自由組合，另一方面則是采用抓大放小的措施加以適當(dāng)引導(dǎo)。
（二）企業(yè)與用戶的集成模式
并行工程要求在產(chǎn)品生命周期內(nèi)所有環(huán)節(jié)都參與設(shè)計過程，而決定產(chǎn)品成功與否的zui重要因素是用戶，因此需要用戶來參與相互交流。例如，美國通用動力公司地面系統(tǒng)事業(yè)部（gdls）的m1a2坦克并行工程小組在確定m1a2需求時，有來自*的100多個人曾參與了系統(tǒng)設(shè)計評估，而其中一個上尉和中士每天與ce小組一起活動。當(dāng)然，把用戶變?yōu)樵O(shè)計小組的成員需要企業(yè)做一些必要的工作。關(guān)于需求方面，企業(yè)必須認識到，用戶的復(fù)雜化程度（customersophistication）是不一樣的，這是指一些用戶能準確地知道他們的需要，并能詳細地解釋到設(shè)計所需要的程度，而有些用戶只能提供不*甚至不準確的信息?；谶@些錯誤信息的設(shè)計是會導(dǎo)致不可用產(chǎn)品的。因此，用戶必須是小組的一員，但必須將用戶的需求表達加以分析以決定其正確性。souder提出了一個如圖6所示的關(guān)于用戶/復(fù)雜化程度的模型，以幫助開發(fā)人員決定在什么時候向用戶提供樣機，以及在展示樣機時如何管理用戶。決定/用戶之間所需關(guān)系的水平和程度的zui重要方面是“/用戶各自的復(fù)雜程度”（customer/developersophistication）。如，在圖6中單元a所描述的情況下，緊密的“─用戶參與”（developercustomerinvolvement）則是不必要的。只需簡單地把知道的用戶要求建立起來就行了。的情況是單元l，這是*不確定性的情況。其中和用戶必須一起合作來確定用戶的需要和具體要求、產(chǎn)品本身需要采用的技術(shù)以及開發(fā)產(chǎn)品時需要的技術(shù)方法。因此，充分的討論和相互交流、共同確定用戶的需要和應(yīng)用要求、收集同類產(chǎn)品的性能數(shù)據(jù)、進行概念試驗和原型試驗等等，都是在單元l中必須進行的活動。很清楚，合適的銷售商和供應(yīng)商都必須合作地參與這些活動。
大多數(shù)情況是在a和l兩種情況之間，即/用戶/供應(yīng)商需要不同程度的合作。例如，在單元e中的情況是工業(yè)產(chǎn)品中經(jīng)常碰到的。在這種情況下，用戶早期參與是必要的，以幫助優(yōu)化技術(shù)方法（材料、零部件等等）。而后，當(dāng)產(chǎn)品樣機開發(fā)完畢，還需要用戶的意見來證實考慮的程度。
四、結(jié)論
實施并行工程的組織集成所包含的范圍十分廣泛。它既包括傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)多功能部門的集成，還必須包括企業(yè)內(nèi)多項目之間的集成，以及企業(yè)與外部協(xié)作廠和用戶之間的集成。我國企業(yè)實施并行工程時一般是采取簡單型跨部門小組和層次化組織結(jié)構(gòu)這兩種組織集成模式，與國外一些公司的作法是基本一致的，而且都取得了較好的效果，但也存在一些問題需要加以解決。*，要解決并行開發(fā)小組與原職能部門之間的矛盾，必須對小組和原職能部門承擔(dān)的工作進行客觀的分析，使他們在利益分配上達到平衡。第二，處理開發(fā)小組如何形成智力優(yōu)勢的問題，需要建立適當(dāng)?shù)慕M織機制（如聘用很多在職的專家作顧問等）和激勵方式，將所需要的人力資源充分利用起來。第三，為了解決多項目之間的協(xié)調(diào)問題，本文提出了建立產(chǎn)品開發(fā)大組和等級式產(chǎn)品小組負責(zé)人體制等具體的措施，以供我國有關(guān)企業(yè)參考。第四，要解決企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)作和用戶的參與問題。在企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)作方面，一是要在企業(yè)之間建立類似精良生產(chǎn)方式中互信互利的供應(yīng)機制，同時要在政府的支持下大力調(diào)整我國制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)與用戶組織集成的關(guān)鍵在于根據(jù)和用戶各自的復(fù)雜程度來決定和用戶之間所需關(guān)系的水平和程度。總之，并行工程在我國企業(yè)還是一個方興未艾的新事物，希望以上這些研究成果對于廣大企業(yè)有一定的實用意義。
（來源：《*制造與材料應(yīng)用技術(shù)》）