一、項目控制概述
項目控制是在項目進(jìn)行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項目的正常進(jìn)展和最終的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。它實(shí)際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。
工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對于一個國際型工程公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，通過項目控制保證各項目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。poweron 正是滿足該需要的真正的符合工程項目總承包和施工企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生的。針對epc總承包和施工企業(yè)我們有著先進(jìn)的費(fèi)用管理方法。
費(fèi)用控制是項目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費(fèi)用控制并不是國內(nèi)通常所說的費(fèi)用計算，如工程（預(yù)）結(jié)算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費(fèi)用控制，包括對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費(fèi)用內(nèi)容制定控制基準(zhǔn)，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。poweron通過事前控制、分析來保證項目的費(fèi)用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達(dá)到工程公司的利益最大化，其費(fèi)用內(nèi)容主要包括；項目的設(shè)計方案對項目費(fèi)用的影響，施工招投標(biāo)管理，工程合同管理，進(jìn)度款申請，項目采購招標(biāo)控制，設(shè)備材料的投入，項目人力的投入，變更管理，各項費(fèi)用歸集等。
設(shè)計及采購階段是對項目的費(fèi)用影響最大的兩個階段，設(shè)計方案的選擇及設(shè)備的選型，材料的采購將影響到項目投資的80％以上，因此，poweron對這兩個階段的費(fèi)用控制尤為看重，通過費(fèi)用工作表的方式實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的總量控制，而不僅僅是簡單的對施工費(fèi)用的控制。
二、目前國內(nèi)的項目費(fèi)用控制
1、目前項目控制模式
我國目前的總承包工程建設(shè)模式主要是實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，國內(nèi)的項目控制模式主要是在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用所進(jìn)行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進(jìn)的項目控制模式進(jìn)行過渡。
2、國內(nèi)費(fèi)用控制與國外的差距
雖然我國的項目費(fèi)用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）各階段費(fèi)用控制脫節(jié)
項目進(jìn)展包括設(shè)計、采購、施工和開車四個階段。由于我國實(shí)行的總承包項目較少，造成目前的項目費(fèi)用控制基本上是分階段進(jìn)行的，項目費(fèi)用控制側(cè)重于對施工階段進(jìn)行控制，其他幾個階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設(shè)計和采購方面的控制還不夠，而這兩個階段恰恰是對項目費(fèi)用影響最大的階段。因此今后要加強(qiáng)對這兩個階段的費(fèi)用控制，同時也應(yīng)注意幾個階段費(fèi)用控制的結(jié)合。
（2）費(fèi)用控制未做到科學(xué)化和系統(tǒng)化
首先，項目是一個系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個系統(tǒng)的優(yōu)化。項目的局部優(yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)項目控制的最佳組合。分系統(tǒng)就如項目的各個階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進(jìn)行的各類項目控制。費(fèi)用控制作為項目控制的重要部分，應(yīng)服從項目整體目標(biāo)。也就是說，對于項目的不同階段，雖然所進(jìn)行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點(diǎn)，完成控制的方法及指標(biāo)對針對其特點(diǎn)而有所不同。
因此對于其不同階段，所制定的項目費(fèi)用控制目標(biāo)將是有所區(qū)別的，項目費(fèi)用控制目標(biāo)的制定應(yīng)是科學(xué)的、合理的，我們通常應(yīng)用系統(tǒng)工程的原理和科學(xué)的方法來分析幾大控制的最佳組合。
然而我們在實(shí)際工作中往往忽視了各部分的特點(diǎn)，可能未處理好各階段之間的關(guān)系，造成了項目控制的前緊后松或是前松后緊。
其次，進(jìn)度／費(fèi)用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項目控制理論，利用贏得值原理對項目進(jìn)行進(jìn)度／費(fèi)用綜合評價能夠準(zhǔn)確地反映出項目的完成情況，并提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。但我國工程公司在項目實(shí)施過程中對此理論的應(yīng)用還未全面展開或是不夠深入，只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應(yīng)用在設(shè)計階段，而在采購和施工階段應(yīng)用較少或不完整，很難對項目進(jìn)行整體評價，無法滿足項目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)對贏得值原理的理解并將其應(yīng)用于項目全過程。
（3）控制程序細(xì)化程度不夠，各部門間的接口關(guān)系不明確
發(fā)達(dá)國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，把項目管理的全過程分解為成百上千個工序，并有序的安排它們的接口，按程序進(jìn)行管理，有條不紊，確保項目有序地進(jìn)行；將費(fèi)用控制落實(shí)到項目中的各個部門，并在程序上進(jìn)行嚴(yán)格的職責(zé)劃分；、在保證項目費(fèi)用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。
而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗不足，某些程序上還受著計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多，尤其在各部門之間，接口關(guān)系不明確，有時甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應(yīng)該再次強(qiáng)調(diào)，控制不是制約，而是保障項目有序進(jìn)行的手段。
（4）信息資源未充分利用
信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目高效、有控制的運(yùn)行的至關(guān)重要的因素，是實(shí)現(xiàn)全過程、實(shí)時控制的手段之一。國外大型的工程公司的費(fèi)用控制部門都會建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設(shè)備材料價格、人工時費(fèi)用、各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。其建立的基準(zhǔn)一方面是對已完成項目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費(fèi)用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費(fèi)、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了費(fèi)用控制的滯后，嚴(yán)重的會造成費(fèi)用失控。