數(shù)控機(jī)床設(shè)備的產(chǎn)品屬性為工業(yè)品，具有工業(yè)品的購買次數(shù)少、專家購買、購買程序復(fù)雜、金額大等特征以及項(xiàng)目的不定期性、周期較長、技術(shù)性強(qiáng)、集體決策、公開招標(biāo)等特征。
數(shù)控機(jī)床設(shè)備是一個組裝的產(chǎn)品，核心技術(shù)主要掌握在歐美日發(fā)達(dá)國家的相關(guān)企業(yè)中：當(dāng)前國產(chǎn)數(shù)控機(jī)床上的數(shù)控系統(tǒng)，主要功能部件，基本的機(jī)、電、液、氣等元器件、軸承，甚至連按鈕、無觸點(diǎn)開關(guān)等小配套件都要進(jìn)口。如：控制系統(tǒng)大多數(shù)采用的是德國西門子、日本三菱、發(fā)那科等；絲桿、主軸采用的是日本、中國臺灣的進(jìn)口貨。國產(chǎn)的數(shù)控系統(tǒng)產(chǎn)品上同質(zhì)化非常嚴(yán)重。
從當(dāng)前國內(nèi)數(shù)控機(jī)床設(shè)備行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)來看，大致可分為四類：進(jìn)口或合資企業(yè)、國內(nèi)大型國有企業(yè)、國內(nèi)大型民營企業(yè)、各地小型生產(chǎn)廠。中低端產(chǎn)品市場則是國內(nèi)企業(yè)集中角逐的舞臺，競爭者眾多且產(chǎn)品同質(zhì)化程度*，已經(jīng)進(jìn)入了*競爭的態(tài)勢。這種轉(zhuǎn)變是在市場總需求量增大的表象掩蓋下逐步進(jìn)行的，而且在實(shí)際市場運(yùn)作中常常會出現(xiàn)困惑。
2000年之前，中國中端數(shù)控機(jī)床的市場主要被中國臺灣的品牌所搶占。如中國臺灣的高鋒、永進(jìn)、友嘉、大力等品牌。中國臺灣產(chǎn)品由于技術(shù)實(shí)力強(qiáng)，性能穩(wěn)定，且進(jìn)入內(nèi)地市場較早，在很長一段時間都是炙手可熱，占據(jù)了中國市場近6成的*，銷售十分看好。從2000年起，國內(nèi)許多具有一定實(shí)力的民營企業(yè)逐步加入這個領(lǐng)域，2000年以后，大量的數(shù)控機(jī)床品牌紛紛加入競爭，質(zhì)量上比較同質(zhì)化，市場競爭日趨激烈。
在這種背景下，我們將國內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)運(yùn)作模式的分析結(jié)果集結(jié)成文，以對處于轉(zhuǎn)型期營銷困境中的國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。
國內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)常用運(yùn)作模式
一、國內(nèi)數(shù)控機(jī)械區(qū)域開發(fā)實(shí)行承包制、*制
1、企業(yè)內(nèi)部*銷售：這是不少數(shù)控機(jī)床企業(yè)采用的方式，公司根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際成本和合理生產(chǎn)利潤提供給代理商，代理商在此基礎(chǔ)上加價出售，差價部分扣除稅收和費(fèi)用后作為代理費(fèi)返還乙方。代理商大多利用各種方法在當(dāng)?shù)卮蟾汴P(guān)系活動，以此來獲得信息甚至訂單。
2、企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用承包，費(fèi)用型銷售模式：數(shù)控機(jī)床企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)實(shí)行費(fèi)用承包體制，制定銷售目標(biāo)，費(fèi)用按一定比例從銷售回款中提取，其特點(diǎn)是費(fèi)用的使用*由分支機(jī)構(gòu)支配，有助于提高分支機(jī)構(gòu)的積極性，但容易引發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為。
二、分離的銷售組織模式
1、總部職能與分部和代理商職能脫節(jié)，缺乏專業(yè)支持：數(shù)控機(jī)床行業(yè)管理職能基本上都在總部，而分部的管理職能非常單一，往往一個地區(qū)只有一個人，根本無法承擔(dān)管理職能，只是單純的業(yè)務(wù)職能，在管理上無法與總部職能對接。
2、整體推廣與個體推廣脫節(jié)，依靠個人（企業(yè)的業(yè)務(wù)員或者代理商的業(yè)務(wù)員）之力：由于職能的不對應(yīng)，數(shù)控機(jī)床企業(yè)的整體推廣和區(qū)域的個體推廣不能有效配合，往往只能依靠業(yè)務(wù)員的個人之力和代理商開展推廣。
三、以人際關(guān)系為核心的客戶管理
1、專業(yè)銷售特點(diǎn)：這是由數(shù)控機(jī)床的專業(yè)性所決定的?！?br> 2、減少費(fèi)用投入：利用個人關(guān)系開展推廣對國內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)來說是zui便利的方式，不需要大量的費(fèi)用投入，而投資在個人身上的資金基本上都是變動費(fèi)用，包括提成、差價等，要到產(chǎn)品賣出去后才會產(chǎn)生，企業(yè)自然愿意以此來調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性。
3、供過于求，競爭激烈：由于數(shù)控機(jī)床企業(yè)在產(chǎn)品本身和品牌建設(shè)上都缺乏優(yōu)勢，可以利用的就只有價格和人員推廣，而zui核心的還是依靠與客戶采購辦事人員的人際關(guān)系來達(dá)成銷售的目的，在競爭激烈的環(huán)境中，業(yè)務(wù)員的個人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。
4、帶金銷售推廣：用戶內(nèi)部利益需求，由于客戶采購辦事人員需要得到額外的利益，使人際溝通成為*的方式，從而也帶動企業(yè)以此為核心來構(gòu)建整套推廣體系，國內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)的問題在于過度依靠個人的人際溝通方式，而往往使其成為了*的推廣方式。而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷售的實(shí)施提供了可能性。部分?jǐn)?shù)控機(jī)床企業(yè)也會采用專業(yè)推廣會的形式，但缺乏系統(tǒng)性，不能堅(jiān)持做下去，因此效果也比較有限。
四、目標(biāo)—結(jié)果的業(yè)務(wù)管理
1、 短期經(jīng)營模式：面臨巨大生存壓力的國內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)形成了短期的經(jīng)營思想，因此重財(cái)務(wù)硬性目標(biāo)不重軟性管理目標(biāo)、重zui終結(jié)果而不重過程就成了業(yè)務(wù)管理的模式，諸如費(fèi)用承包、第三方買斷等都是此種類型。
2、 追求銷量快速上升：在目前國內(nèi)企業(yè)的銷售政策的引導(dǎo)下，業(yè)務(wù)員和代理商的所有行為都圍繞這個指標(biāo)，只要銷量能快速達(dá)到企業(yè)要求的指標(biāo)，什么手段都會用，但對于品牌、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵客戶、產(chǎn)品、市場秩序等則不在他們的考慮范圍之內(nèi)，zui終會給企業(yè)帶來傷害。
五、單兵作戰(zhàn)的人員管理模式
1、 渠道專業(yè)性的特點(diǎn)：產(chǎn)品宣傳、人際關(guān)系的建立和維護(hù)等都是依靠業(yè)務(wù)員或者代理商獨(dú)立完成的，在團(tuán)隊(duì)管理上有一定的難度，同時在以目標(biāo)-結(jié)果型導(dǎo)向的經(jīng)營模式下，大部分業(yè)務(wù)員和代理商都是單兵作戰(zhàn)。
2、 缺乏系統(tǒng)的推廣模式：很多數(shù)控機(jī)床企業(yè)過于依賴業(yè)務(wù)員，認(rèn)為推廣只需要業(yè)務(wù)員的個人能力，不需要什么復(fù)雜的推廣方法，只要能找到銷售技巧好的業(yè)務(wù)員就可以了，在內(nèi)部人員管理上采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)交流式方法，靠業(yè)務(wù)員個人去“悟”，從而造成業(yè)務(wù)員的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以很好控制。
3、 缺乏長期經(jīng)營的意識：要建立一支富有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，就必須建立一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)控制體制和培訓(xùn)體制，通過制度和培訓(xùn)迅速提升業(yè)務(wù)員的專業(yè)技能，但很多數(shù)控機(jī)床企業(yè)基于短期經(jīng)營的思路，不愿意投入過多的費(fèi)用和精力來培養(yǎng)人才，擔(dān)心人才流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠業(yè)務(wù)員個人來打天下了。