（一）在合同條件下啟動項目
在合同條件下啟動項目工程總承包項目業(yè)主和epc總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、epc總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達“的結(jié)果。
（二）e、p、c綜合管理的意義
強調(diào)項目綜合管理工程總承包項目管理的實質(zhì)是e、p、c的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去epc總承包的意義。
工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制e、p、c之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。
（三）深度交叉
縮短建設周期工程總承包項目管理充分發(fā)揮在epc總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證epc各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。
（四）關注于最終交付的產(chǎn)品
著眼于最終產(chǎn)品（工程）質(zhì)量工程總承包項目管理，epc總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品（工程）質(zhì)量的工程。
而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設計單位只考慮設計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。
（五）局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化
服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。
工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。e、p、c分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質(zhì)量；進行可施分析，能優(yōu)化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。
（六）hse管理會越來越受到重視
重視hse管理在工程項目管理中，hse（健康、安全、環(huán)保）管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視hse管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。
（七）項目文檔管理是薄弱環(huán)節(jié)
項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了項目的順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括：
>策劃工程總承包應產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 >統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。 >制定文檔管理程序。 >明確文檔管理職責。 >落實專職項目文檔管理人員。
（八）做好項目收尾工作工程
總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。
合同收尾包括業(yè)主驗收（機械竣工之后管理權的移交，簽發(fā)接收證書）和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。